ประเมินผลงานประจำปี

นายจ้างรายใหญ่ๆ ที่เป็นองค์กรระดับมาตรฐานสากล ทั้งไทยและเทศ จะมีระบบการประเมินผลงานประจำปีของลูกจ้างทุกๆคน และรวบรวมเก็บบันทึกผลงานดังกล่าวไว้ใช้ประโยชน์

วัตถุประสงค์ของการประเมินผลงานประจำปี ตามหลักการอธิบายได้ว่า เพื่อให้ลูกจ้างได้ทราบว่า ตั้งแต่เริ่มทำงานวันแรก จนมาถึงปัจจุบันนี้นั้น ตัวเองมีความดีความชอบ เก่งหรือไม่เก่งอย่างไร และจะสามารถพัฒนาตัวเองให้ดีกว่านี้เก่งกว่านี้อีกได้หรือไม่ 

นอกจากนั้น ยังเอาไว้ใช้เป็นเครื่องมือในการตัดสินว่า ใครควรจะได้เงินเดือนขึ้นหรือไม่เท่าไร หรือจะไม่ขึ้นให้เลย 

และก็มีบางที่ หากพบว่าใครผลงานไม่ดี ก็เอาไปใช้เป็นเหตุผลหลักในการลดชั้น ปลดออกจากตำแหน่ง 

หรือหากถึงขั้นผลงานไม่ดีซ้ำซาก ก็เอาไว้ใช้ไล่ออกด้วย

แต่ในทางกลับกัน เวลาจะมีการปรับระดับใครให้สูงขึ้น หรือโปรโมชั่น หรือแต่งตั้งใครให้ดำรงตำแหน่งสูงขึ้นละก็

กลับไม่ค่อยมีการใช้ผลงาน(ดีๆ)จากการประเมิน เป็นเครื่องมือหรือเหตุผลหลักกันนัก  

เหตุผลหลักที่ใช้ มักเป็นเรื่องอื่นๆ ตามแต่นายจ้างจะเห็นสมควร เสียมากกว่า 

ส่วนผลงาน(ดีๆ) ที่ผ่านมา มักเอาไว้ใช้เป็นเพียงหลักฐานประกอบ หากเผอิญมีใครทักท้วงเรื่องความเหมาะสมเท่านั้น

หรืออีกความหมายหนึ่งก็คือ การมีผลงานดีติดต่อกัน ย่อมได้รับสตังค์ค่าเหนื่อยมากขึ้น (จากการขึ้นเงินเดือน) 

แต่ไม่ได้เป็นการรับประกันว่า จะมีความก้าวหน้าในหน้าที่การงาน ได้เลื่อนระดับกันอย่างรวดเร็วปรู๊ดปร๊าดเสมอไป

(เรื่องสนุกๆ เกี่ยวกับโปรโมชั่นนี้ ผู้เขียนขออนุญาตที่จะบรรยายแยกไว้เป็นอีกเรื่องหนึ่งต่างหากในโอกาสต่อไป ระหว่างนี้ หากท่านใดที่ฟังแล้วไม่ค่อยเข้าใจ โปรดย้อนกลับไปอ่านเรื่อง เด็กฝาก กันพลางๆก่อน)

ตามกระบวนการประเมินผลงานประจำปีนั้น เมื่อพบว่า ลูกจ้างคนไหนที่ทำงานเก่งหรือไม่เก่ง ดีหรือไม่ดีอย่างไร หัวหน้างานมีหน้าที่ต้องแจ้งให้ลูกน้องของตนทราบ อย่างเป็นทางการปีละครั้ง หรือบางที่ก็จัดให้มีถึงปีละสองครั้ง

โดยจะมีแบบฟอร์มการประเมิน ที่ออกแบบไว้เป็นมาตรฐานของบริษัท ให้หัวหน้างานได้ทราบถึงเกณฑ์และวิธีการประเมิน สามารถกรอกรายละเอียดที่เกี่ยวข้องต่างๆ สำหรับใช้ในการพิจารณาผลงานที่ลูกน้องทำไว้

รวมไปถึงอุปนิสัยใจคอต่างๆ ที่จะมีผลต่อการทำงาน ให้เกิดผลดีหรือไม่ดีด้วย

จากนั้น จะต้องมีการพูดคุยกันตัวต่อตัวกับลูกจ้าง เพื่อให้ลูกจ้างได้รับทราบผลการประเมินนั้นอย่างตรงไปตรงมา

และปรึกษากันเรื่องปัญหาหรืออุปสรรคต่างๆ ที่เป็นเหตุให้ลูกจ้างไม่สามารถแสดงศักยภาพของตนได้เต็มที่ เพื่อหาแนวทางในการปรับปรุงแก้ไขร่วมกัน

หรือหากลูกจ้างทำผลงานที่ผ่านมาได้ดี ก็เป็นการคุยกันว่า ถ้าจะให้ได้ดียิ่งกว่านี้อีก จะต้องให้การสนับสนุนเพิ่มเติมอย่างไร

ทั้งหมดนี้ จะต้องจบลงด้วยความเห็นพ้องต้องกันทั้งของทั้งสองฝ่าย ไม่ว่าจะเป็นผลการประเมิน หรือแนวทางการแก้ไขปรับปรุง 

โดยท้ายสุด จะต้องมีการบันทึกและลงนามร่วมกัน เป็นเสมือนพันธะสัญญาของทั้งสองฝ่าย ที่จะร่วมมือปฏิบัติในสิ่งที่คุยและตกลงกันไว้นั้นในปีหน้า (หรือหกเดือนหน้า หากเป็นการประเมินและสองหน)

ก่อนจะเจอกันอีก ในการประเมินครั้งต่อไป

ในระยะหลังๆ หลายๆบริษัทมีการเพิ่ม แบบประเมินตนเอง ให้ลูกจ้างได้กรอกไว้ล่วงหน้า สามารถบันทึกความเก่งกล้าสามารถทุกอย่างของตนเองไว้อย่างเป็นทางการ ก่อนจะถึงขั้นตอนการประเมินผลโดยหัวหน้างาน

ซึ่งลูกจ้างบางรายก็ไม่ชอบ เห็นว่าเป็นการเพิ่มภาระให้ตนเอง เพราะการประเมินนั้นถือเป็นหน้าที่ความรับผิดชอบของหัวหน้างาน

แต่บางรายก็ชอบ เห็นว่าเป็นโอกาสอันดี ที่ตัวจะมีหลักฐานบันทึกไว้ในระบบ ว่าเก่งและดีอย่างไรบ้าง ให้หัวหน้างานได้รู้สำนึกไว้ล่วงหน้า 

ดีกว่าปล่อยให้หัวหน้าบรรเลงไปเองรวดเดียวจบ ทั้งๆที่อาจจะไม่รู้ความจริงทั้งหมด

ข้างหัวหน้างานก็เช่นเดียวกัน บางคนไม่ชอบ เพราะเห็นว่าทำให้ลูกน้องมีช่องทาง ที่จะโม้เรื่องความดีความเก่งจนเกินจริง ทำเป็นหลักฐานไว้โต้แย้งกับการประเมินของหัวหน้าที่เห็นต่าง

แต่บางคนก็ชอบ เพราะตัวเองบางทีก็ไม่รู้หรอกว่า ลูกน้องที่มีอยู่หลายๆคนนั้น วันๆหนึ่งใครทำอะไรไว้บ้าง 

เขียนมาให้ดูก่อน ก็ดีเหมือนกัน จะได้ประหยัดเวลา ไม่ต้องมานั่งนึกหรือนั่งเทียนประเมินกันทีหลัง

ที่กล่าวมาแล้วทั้งหมดนั้น คือภาคทฤษฎี 

ส่วนภาคปฏิบัตินั้น ทุกท่านก็คงทราบดีว่ามีหลากหลาย ไม่ได้เป็นไปตามนั้นเสียทุกอย่าง

สาเหตุนั้นเนื่องมาจากว่า ระบบการประเมินผลงานแบบนี้ เป็นการลอกแนวคิดและวิธีการของฝรั่งมาทั้งดุ้น 

เมื่อนำมาใช้ในสังคมและบริบทแบบไทยๆ ที่นิสัยใจคอและวิธีการสื่อสารไม่เหมือนกัน จึงได้ผลแตกต่างออกไป 

มีตั้งแต่ ไม่ทำอะไรเลยบ้าง ไปจนถึง บันทึกไว้เพียงหยาบๆบ้าง อย่างละเอียดบ้าง 

มีการคุยกันบ้าง ไม่เคยคุยกันเลยบ้าง 

สื่อสารกันอย่างตรงไปตรงมาบ้าง อ้อมค้อมหลบหลีกไม่ค่อยจะตรงประเด็นบ้าง ฯลฯ

สุดแล้วแต่วัฒนธรรมองค์กร และความเอาจริงเอาจังของนายจ้าง 

โดยมีตัวแปรที่สำคัญยิ่ง คือฝ่ายบริหารของนายจ้างเอง ว่ามี(หรือไม่มี)ความเชื่อถือในระบบนี้กันแค่ไหน

เท่าที่ผู้เขียนเคยพบเห็นมานั้น หากนายจ้างรายใดสามารถนำระบบการประเมินผลงานของลูกจ้างแบบนี้ มาบังคับใช้งานได้อย่างจริงๆจังๆ อย่างครบถ้วนละเอียดถี่ถ้วนทุกขั้นตอน แล้วละก็

ในตอนท้ายๆของกระบวนการ จะเกิดเหตุการณ์อย่างใดอย่างหนึ่งดังต่อไปนี้ขึ้น แบ่งออกตาม scenario ได้ 4 อย่าง

1.ความเห็นของหัวหน้างานกับลูกน้อง เป็นไปในทิศทางเดียวกัน ว่าผลงานของลูกน้องนั้นแสนจะยอดเยี่ยมไร้เทียมทาน

เหตุการณ์ก็จะราบรื่นไม่มีปัญหาอะไร จบท้ายด้วยการบันทึกคะแนน หรือให้แต้มให้เกรดดีๆ ยิ้มแย้มแจ่มใสเป็นที่สุขใจกันทั้งสองฝ่าย 

และต้องมีการบรรยายผลงานอันดีเด่นนั้น เป็นหลักฐานไว้ตามสมควร ต้องมีสาระหนักแน่น น่าเชื่อถือเพียงพอที่จะไม่ให้ผู้อื่นมาทักท้วง (หรือหัวเราะ) ในทีหลัง

2.ส่วนอีกกรณีหนึ่ง (ทุกท่านเดาถูกแล้ว) คือ หัวหน้างานกับลูกน้องมีความเห็นไม่ตรงกัน 

ส่วนใหญ่จะมาในแนวที่ลูกน้องเชื่อมั่นว่า ตัวเองสู้อุตสาหะทำงานหนักมาทั้งปี เพื่อให้ผลงานออกมาดีขนาดนี้แล้ว แต่หัวหน้างานกลับไม่ยอมรับไม่เห็นด้วย 

แถมบางทียังหาเรื่องตำหนิโน่นนี่ซ้ำเติมอีก

เหตุการณ์แบบนี้ สุดท้ายแล้วก็มักจะลงเอยจบๆกันไปในแบบที่ว่า หัวหน้าต้องถูกเสมอ 

เพราะลูกจ้างส่วนใหญ่ ไม่ว่าจะในระดับไหน ก็ไม่ค่อยอยากแข็งขืน หรือทำอะไรที่อาจจะรุนแรงจนกลายเป็นเรื่องใหญ่โต ซึ่งในที่สุดก็จะกระทบกลับมาถึงตนอีก 

มักจะเก็บความขมขื่นไว้ในใจ ทนรอวันที่หัวหน้าจะโดนย้ายไปที่อื่น (หรือฟลุคๆ ก็เสียชีวิตไปก่อนเวลาอันควร) มากกว่า 

หรือหากทนรอไม่ไหวจริงๆ ก็ดิ้นรนหาวิธีย้ายตัวเองไปอยู่ที่อื่นเสีย

ซึ่งในที่สุด กาลเวลาจะเป็นเครื่องพิสูจน์เอง หลังจากเปลี่ยนหัวหน้างานไปแล้วอีกสักสองสามคนว่า ผลงานที่แท้จริงของตนเป็นอย่างไร

3.ส่วนกรณีที่หัวหน้าและลูกน้อง ต่างเห็นพ้องต้องกันอย่างชื่นมื่น ว่าผลงานของลูกน้องนั้นแสนจะห่วยแตกไม่ได้เรื่องนั้น คงไม่ค่อยจะมีนัก

และหากเกิดขึ้นจริง แปลว่า หัวหน้างานคนนั้นต้องมีทั้งชั้นเชิง จิตวิทยา วาทศิลป์ (หรืออาจถึงขั้นเวทย์มนต์คาถา) ระดับไร้เทียมทาน ถึงจะจัดการกับกรณีลูกน้องเห็นอย่างหัวหน้าเห็นต่าง แบบนี้ได้

4.หัวหน้างานบางคน ก็มาเหนือเมฆกว่าใครทั้งหมด

นั่นคือ พอเห็นว่าผลงานของลูกน้องประเภทหัวดื้อหัวแข็ง ไม่เป็นตามคาดหวัง หรือไม่ถูกใจ ท่าทางจะแก้ไขอะไรไม่ได้ อยู่ด้วยกันต่อไปอาจนำความตกต่ำมาถึงตัวหัวหน้างานเองได้ในอนาคตละก็

แทนที่จะประเมินผลงานประจำปีไปตามเนื้อผ้า และเสนอแนะแนวทางปรับปรุงแก้ไขตามหลักการ หรือหากไม่ไหวจริงๆ ก็เสนอให้ปลดเสียเลย

ซึ่งแน่นอนว่า การใช้วิธีตรงไปตรงมาแบบนี้ จะต้องนำไปสู่การเผชิญหน้า ดราม่ากันในที่สุด 

มีแต่เหนื่อยกับเหนื่อย นอกจากไม่สนุกแล้ว บางทีก็เปลืองตัวด้วย

จึงหลีกเลี่ยงความเสี่ยงนี้ ด้วยวิธีทำตรงกันข้าม 

คือ บรรยายผลงานลูกน้องคนนั้นเสียเริดหรู ให้แต้มให้คะแนนดีๆ จบการประเมินกันไปอย่างรื่นรมย์

พร้อมๆกันนั้น ก็ไปสอบข่าวดูว่า หน่วยงานอื่นๆหน่วยไหนมีตำแหน่งว่าง หรือกำลังเปิดรับสมัครพนักงานใหม่อยู่บ้าง

พอพบแล้ว ก็รีบติดต่อเจรจาฝากฝังลูกน้องรายนี้ กับหัวหน้างานของที่ใหม่(และมักจะมือใหม่) โดยมีฝ่ายบริหารบุคคล(ที่บางทีก็ไม่ค่อยประสีประสา) เป็นผู้อำนวยความสะดวก 

จัดการให้โอนย้ายไปที่ใหม่ได้อย่างรวดเร็ว

ด้วยเหตุผลง่ายๆ มีหลักฐานสนับสนุนอย่างเป็นทางการว่า ลูกจ้างรายนี้ผลงานดีมีศักยภาพ สมควรสนับสนุนให้สั่งสมประสพการณ์เพิ่มเติมเพื่อความก้าวหน้า ดีกว่าเสี่ยงรับคนนอกเข้ามา

จากนั้นไป ก็ตัวใครตัวมัน ว่ากันตามพรหมลิขิต ชีวิตไปตามดวง 

เมื่อผ่านพ้นจากเหตุการณ์ใดเหตุการณ์หนึ่ง จาก 4 อย่างที่ว่านี้ไปได้แล้ว ไม่ว่าจะจบลงอย่างราบรื่น หรือทุลักทุเล (หรือบางทีอาจถึงขั้นสะบักสะบอมกันบ้าง) ก็ตาม 

ก็เป็นอันสิ้นสุดกระบวนการประเมินผลงานประจำปีกันเสียที

แต่ยังถอนหายใจโล่งอกกันไม่ได้ 

เพราะจะต้องมีกระบวนการการปรับขึ้นเงินเดือนประจำปี อันเป็นเรื่องที่ใหญ่กว่าและยากกว่า ตามมาติดๆอีก

เป็นเรื่องใหญ่เรื่องยาก เนื่องจากเรื่องเงินๆทองๆนั้น ย่อมไม่เข้าใครออกใคร

แน่นอนว่า ลูกจ้างทุกคนย่อมอยากได้เงินเดือนขึ้นแยะๆ

ส่วนนายจ้างก็ไม่อยากจะจ่ายมาก ให้ลูกจ้างเคยตัวจนคาดหวังว่า จะต้องได้เยอะๆไปตลอด โดยไม่แยแสว่าปีนั้นผลประกอบการของนายจ้างดีไม่ดีอย่างไร

ในการนี้ หัวหน้างานแต่ละคนในทุกๆระดับ จะได้รับงบประมาณจากนายจ้างมาก้อนนึง เอาไว้พิจารณาแจกให้ลูกน้องของตน

และจะต้องพยายามให้แต่ละคนได้ขึ้นเงินเดือนมากหรือน้อยอย่างสมเหตุผล  ตรงตามความคาดหวังของทุกๆคน บนพื้นฐานของผลงานประจำปีที่เพิ่งประเมินกันเสร็จสิ้นไป

เพราะหลักทั่วไปอันเป็นที่ยอมรับได้จากทุกฝ่าย แม้แต่ในหมู่ลูกจ้างกันเอง ก็คือ ใครดีกว่าเก่งกว่าย่อมสมควรได้เยอะกว่า ใครไม่ดีไม่เก่งก็ไม่ควรได้อะไรมากนัก

แต่ที่มักไม่ค่อยยอมกันก็คือ ทำไมคนนั้น(มัน)เก่งกว่าฉัน ฉันสู้(มัน)ไม่ได้ตรงไหน ถึงได้ขึ้นเงินเดือนน้อยกว่า(มัน)

ทำให้ต้องเห็นใจหัวหน้างานด้วยเหมือนกัน

หัวหน้างานหลายคน หาวิธีจัดการกับปัญหานี้ ด้วยการพยายามเกลี้ยกล่อมนายจ้างของตนว่า ลูกจ้างทุกคนล้วนมีดีและเก่ง ในแง่มุมต่างๆกันไปทั้งนั้น

นายจ้างเองก็มีนโยบายและกำหนดขั้นตอนการรับพนักงานใหม่ ให้เลือกรับได้แต่คนดีๆเก่งๆเข้ามาทั้งนั้นไม่ใช่หรือ

เพราะฉนั้น จึงน่าจะขึ้นเงินเดือนให้ในอัตราที่เท่าๆกัน หรือหากต่างกันก็เพียงเล็กน้อยก็ได้

แต่นายจ้างส่วนใหญ่(ที่อ่านตำราฝรั่งมาแยะ) โดยการสนับสนุนของฝ่ายบริหารบุคคล (ที่มักร้อนวิชาตามตำราฝรั่งเช่นกัน) ก็จะไม่ยอม

ยืนยันกลับไปยังหัวหน้างานทุกคนว่า ผลงานของลูกจ้างแต่ละราย จะต้องมีความแตกต่างอย่างมีนัยยะสำคัญ ยังไงๆก็ต้องมีคนเก่งมาก คนเก่งน้อย และต้องมีพวกไม่เก่งเลยด้วย

นอกจากนั้น ยังอาจมีบางคน ที่เก่งกว่าคนอื่นมากเป็นพิเศษ เข้าขั้นซุปเปอร์แมนเลยด้วยซ้ำ

ดังนั้นจึงต้องให้รางวัลเขาแยะๆ แตกต่างจากคนอื่นมากๆ เขาจะได้มีกำลังใจยิ่งขึ้น

แนวคิดที่ต่างกันอย่างนี้ จริงๆแล้วก็ถูกต้องทั้งนั้น หากนำไปใช้ให้ถูกที่ถูกทางถูกเวลา

นั่นคือ หากเป็นงานที่ต่างคนต่างทำ ไม่ต้องพึ่งพาเพื่อนร่วมงานคนอื่นๆ และวัดผลงานออกมาเป็นตัวเลขได้ชัดเจนละก็

การประเมินผลงานก็จะทำได้ง่าย ไม่มีอะไรให้โต้แย้งกัน เพราะตัวเลขตัดสินให้แล้ว

งานของใครออกมาดีมากดีน้อย ก็ให้รางวัลมากน้อยกันไปเลย ไม่มีใครท้วงได้ว่าทำไม

และเนื่องจากเป็นงานที่ทำได้ด้วยตัวเองทั้งหมดโดยไม่ต้องพึ่งใคร ก็ย่อมไม่มีใครมาทักท้วงขอส่วนแบ่งความสำเร็จ

ด้วยการอ้างเหตุผลว่า  หากฉันไม่ช่วยตรงนั้นตรงนี้ไว้ (มัน)ไม่มีทางทำผลงานออกมาได้ดีขนาดนั้นเป็นอันขาด

ซึ่งในบริบทของการบริหารจัดการแบบไทยๆนั้น น้อยมากที่จะมีการมอบหมายหน้าที่ ให้ใครคนเดียวรับผิดชอบงานแบบวันแมนโชว์ ทำทุกอย่างได้เองเบ็ดเสร็จ ตั้งแต่ต้นจนจบ

โดยไม่ต้องอาศัยความช่วยเหลือ หรือร่วมรับผิดชอบใดๆจากผู้อื่นเลย

ว่ากันตามจริงแล้ว แม้แต่ฝรั่งเองเดี๋ยวก็เริ่มเน้นเรื่อง teamwork บ้าง collaboration บ้าง บ่อยขึ้น

แถมของไทยเรานั้น ยังมีคติอีกว่า หัวหน้างานที่ดี จะต้องเสริมสร้างความสามัคคีชุมนุมให้ทั่วถึง

จึงต้องระมัดระวัง ไม่ให้ลูกน้องที่ตัวเห็นว่าเก่งว่าดี ต้องตกอยู่ในสถานการณ์ที่สำนวนไทยใช้ว่า จงทำดีแต่อย่าเด่นจะเป็นภัย ไม่มีใครเขาอยากเห็นเราเด่นเกิน อีกด้วย

ทางออกของบรรดาหัวหน้างาน ในการแก้ไขปัญหาเรื่องความเหลื่อมล้ำนี้ จึงมักจะคล้ายๆกัน 

กลายเป็นว่า หัวหน้างานต้องมีตัวเลือกอยู่ในใจแล้ว ตั้งแต่ก่อนจะถึงเวลาประเมินผลงานประจำปี ว่าในปีนี้ จะจัดให้ใครได้แต้มในระดับสูงสุดเป็นอันดับหัวแถว และใครเป็นอันดับรอง ไล่ๆกันไปจนถึงท้ายแถว

จากนั้นก็ต้องมีการตัดเกรด ที่อ้างอิงตามหลักวิชาการสถิติว่าด้วย normal distribution แบบ forced curve ที่นายจ้างและฝ่ายบุคคลจะช่วยกันกำหนดและบังคับใช้ ตามแนวทางที่ว่าต้องมีคนเก่งมากเก่งน้อย

นั่นคือ แต้มเท่าใดถือเป็นเกรดอะไร 

และสัดส่วนของจำนวนผู้ที่ได้เกรดสูง กลาง ต่ำ จะเป็นเท่าใด

หัวหน้างานที่มีความช่ำชองและเชี่ยวชาญ ก็จะจัดเกรดลูกน้องของตน ตามสัดส่วนที่ว่านี้ไว้ล่วงหน้าก่อนให้เรียบร้อย

จากนั้นจึงจะไปกรอกแบบฟอร์มประเมินผลงานประจำปีของลูกน้องแต่ละคน ให้ได้ผลออกมาตามนั้น 

แล้วนำเสนอเข้ากระบวนการพิจารณาการขึ้นเงินเดือน ให้นายจ้างอนุมัติต่อไป

ซึ่งก็มักจะราบรื่นไม่มีอุปสรรค ตราบใดที่จำนวนลูกน้องในแต่ละเกรดที่จัดไว้ อยู่ในโควต้าตามที่ forced curve ของนายจ้างกำหนดไว้

เพราะในที่สุดแล้ว นายจ้างก็ไม่ค่อยลงมาล้วงลูกซักค้านหัวหน้างานสักเท่าไร ว่าลูกน้องคนนี้เก่งไม่เก่งจริงเหรอ สมควรได้เกรดสูงต่ำเท่านี้ขนาดนี้จริงเหรอ

มียกเว้นบ้าง ก็แต่พวกลูกจ้างระดับอาวุโสหรือผู้บริหาร ที่ตนพอจะคุ้นเคยด้วย 

หรืออีกทีก็พวกที่ตนวางตัวไว้จะให้เป็นทายาท มือวางระดับต่างๆ หรือไม่ก็พวกเด็กฝากรายใหญ่ๆ 

ซึ่งพวกหัวหน้างานผู้ช่ำชองเชี่ยวชาญทั้งหลาย มักจะดูออกอยู่แล้ว ว่าต้องจัดใครไว้ตรงไหน 

เมื่อทุกอย่างมีการวางแผนไว้ล่วงหน้า และดำเนินการได้ครบถ้วน ลงตัวตามกรอบกติกาทุกอย่างเช่นนี้แล้ว

ทั้งกระบวนการประเมินผลงาน และการขึ้นเงินเดือนประจำปี ก็สามารถดำเนินไปได้แบบไร้รอยต่อ ไม่ติดขัด จบลงได้ตามตารางเวลาที่กำหนดอย่างมีประสิทธิภาพ

พอถึงปีต่อๆไป หัวหน้างานที่ยึดมั่นในเรื่องสามัคคีชุมนุม และยืนหยัดที่จะไม่ให้เกิดกรณีจงทำดีแต่อย่าเด่นจะเป็นภัยฯ ขึ้นในหมู่ลูกน้อง ดังที่ได้กล่าวไปก่อนหน้านี้ 

ก็จะสลับลำดับแถวผู้ที่จะได้รับแต้มและเกรดการประเมิน ให้คละๆไปในแต่ละปี ทุกๆปี

เพื่อให้แน่ใจว่า ในระยะยาวแล้ว ลูกน้องทุกคนจะมีโอกาสทำผลงานดี ได้ขึ้นเงินเดือนมากกันได้ทั่วถึง 

ไม่มีใครตกสำรวจ ไม่มีใครผูกขาดตำแหน่งซุปเปอร์แมนไว้คนเดียว

แถมยังแก้ปัญหาดราม่าในช่วงการประเมินผลงาน กรณีลูกน้องเห็นอย่างหัวหน้าเห็นต่าง ไปได้ระดับหนึ่ง 

เพราะมีช่องทางในการสร้างความหวังให้กับลูกน้องได้ว่า ปีหน้าและปีต่อๆไป ยังมีโอกาสที่ผลงานจะดีกว่าปีนี้ (และมักเป็นอย่างนั้นจริงๆ)

จากที่บรรยายไปแล้วทั้งหมด จะเห็นได้ว่า กระบวนการประเมินผลงานประจำปี ตามแนวทางที่นายจ้างรายใหญ่ๆ ชอบนำมาใช้กันอยู่อย่างค่อนข้างแพร่หลายนี้ 

สร้างความท้าทายให้กับผู้บริหารและหัวหน้างานทุกระดับเป็นอย่างยิ่ง

ทุกขั้นตอนล้วนมีความละเอียดอ่อน มีความเสี่ยงที่จะเกิดการเผชิญหน้ากับลูกจ้าง จนนำไปสู่สถานการณ์ที่จะต้องใช้ทั้งศาสตร์และศิลป์ ในการเจรจาทุกรูปแบบอย่างเข้มข้น

ทุกคนทุกฝ่ายต่างอยู่ภายใต้ความกดดัน ที่จะต้องให้ทุกอย่างจบลงภายใต้กรอบกติกาที่ค่อนข้างเข้มงวด และภายในกรอบเวลาที่กำหนด 

นอกจากนี้ ยังต้องระมัดระวัง ไม่ให้เกิความบาดหมาง ที่จะกระทบกระเทือนต่อขวัญและกำลังใจโดยรวมของลูกจ้างด้วย

แต่ปัญหาทุกอย่างก็มีทางออก ที่ผู้บริหารและหัวหน้างานทุกระดับ สามารถคิดหาวิธีป้องกันแก้ไขให้ลุล่วงไปได้อย่างลึกซึ้ง

เป็นการตกผลึกทางความคิด จนทำให้กระบวนการประเมินผลงานประจำปี เป็นเสมือนพิธีกรรมอีกรายการหนึ่งขององค์กร 

ที่ผู้มีส่วนร่วมทุกคน ต่างรู้ตัวอยู่แล้วว่าใครจะต้องทำอะไร และผลจะออกมาเป็นเช่นไร

ส่วนจะนำไปสู่ประโยชน์ต่อทั้งนายจ้างหรือลูกจ้าง สมตามเจตนารมณ์ของผู้ที่นำระบบนี้มาใช้หรือไม่นั้น 

ทุกท่านคงจะวินิจฉัยได้ไม่ยาก

ผู้เขียนยังพอติดตามข่าวสารการบริหารตามสื่อต่างๆอยู่บ้าง ได้ยินว่านายจ้างฝรั่งในต่างประเทศรายใหญ่ๆหลายราย ต่างยกเลิกการใช้ระบบการประเมินผลงานประจำปีตามรูปแบบนี้ไปแล้ว

โดยค้นคิดระบบใหม่ ที่จะทำให้หัวหน้างานสามารถสอดส่องดูผลงานของลูกน้องได้บ่อยๆ ไม่ใช่แค่ปีละครั้ง หรือทุกหกเดือน

ว่ากันว่า จะให้ตามดูผลงานได้แบบรายวันเลย ด้วยความช่วยเหลือจากเทคโนโลยีอันก้าวไกลในปัจจุบัน

ไม่มีการตัดเกรดผลงานด้วย forced curve อีกต่อไป เปลี่ยนเป็นเน้นการให้แต้มผลงานจากการช่วยเหลือเพื่อนร่วมงานอื่นเป็นการทดแทน

และที่สำคัญคือ จะเปิดให้เพื่อนร่วมงานทุกมิติและทุกระนาบ สามารถเข้าร่วมประเมินผลงานระหว่างกัน ซึ่งกันและกันได้ด้วย อย่างที่เรียกว่า การประเมินแบบ 360 องศา

นั่นหมายถึง ผู้ที่เป็นหัวหน้างาน ก็จะถูกลูกน้องประเมินผลงานของตนด้วยเช่นกัน

สรุปได้ว่า ตามระบบใหม่นี้ ลูกจ้างจะไม่ได้ถูกหัวหน้างานผูกขาดการประเมินผลงานของตน เพียงคนเดียวอีกต่อไป

แต่จะมีเพื่อนร่วมงานอื่นๆ อีกมากหน้าหลายตาหลายระดับ มาร่วมสนุกด้วย

ใครเป็นหัวหน้างาน ก็จะต้องหาทางบริหาร และรักษาความสัมพันธ์กับลูกน้องทุกคน ให้แน่นแฟ้นแน่นปึ้กไว้ตลอดเวลา

ยังไม่มีรายงานข่าวว่า ระบบการประเมินผลงานแบบใหม่นี้ ได้ผลออกมาเป็นอย่างไร 

จะกลายเป็นตัวเปลี่ยนเกม (ขอใช้คำศัพท์ที่กำลังฮิตกับเขาหน่อย) ในเรื่องนี้ไปเลยหรือเปล่า  คงต้องรอดูกันอีกสักระยะหนึ่ง

ผู้เขียนเองก็ไม่แน่ใจว่า นายจ้างไทยจะเร่งรีบนำมาใช้กันหรือไม่ 

เพราะในบ้านเรานั้น นอกจากจะมีสำนวนที่ว่าด้วยเรื่องจงทำดีแต่อย่าเด่นจะเป็นภัยฯ ที่ดูเหมือนว่ามีอยู่จริง ให้ต้องระมัดระวังผลลัพท์ที่ไม่พึงประสงค์ ดังที่เคยกล่าวถึงไปแล้วนั้น

ระบบใหม่ที่ว่านี้ หากนำมาใช้จริง ย่อมจะพาไปสู่เหตุการณ์ที่ตรงกับสำนวนว่า มากหมอมากความ  เพิ่มขึ้นอีกอย่างหนึ่ง

บรรดาผู้บริหารและหัวหน้างานทั้งหลาย คงต้องปวดหัวกันไปอีกพักใหญ่ 

จนกว่าจะหาวิธีจัดการกับกระบวนการประเมินผลงานประจำปีแบบใหม่นี้ 

ให้ลงตัวได้ผล เหมือนเช่นที่เคย