สำรวจความผูกพันของพนักงาน

มีนายจ้างรายหนึ่ง เริ่มตามกระแสในเรื่องนี้กับเขาบ้าง ตั้งแต่เมื่อห้าหกปีก่อน

ใช่ว่านายจ้างรายอื่นๆทุกคนจะเห็นด้วย หรือเห็นประโยชน์กับการสำรวจเรื่องแบบนี้นัก แต่เหมือนกับว่าพอเห็นคนอื่นทำ ก็ควรจะทำกับเขาบ้าง เดี๋ยวจะดูโบราณไม่ทันสมัย

บริษัทที่ปรึกษาและดำเนินการทำแบบสำรวจ ก็มาชี้นำสารพัดว่า ทำแล้วมีประโยชน์อย่างนั้นอย่างนี้ และต้องทำต่อเนื่องทุกๆปีด้วย จะได้รู้ว่าหากมีปัญหาแล้วมีการแก้ไขหรือเปล่า (และจะได้รับค่าจ้างทำสำรวจต่อเนื่องไปเรื่อยๆด้วย)

ผู้เขียนเข้าใจว่า ในต่างประเทศที่เป็นต้นตำรับนั้น ความเชื่อในเรื่องนี้เริ่มมาจากยุคที่การเพิ่มผลผลิต (productivity) เป็นสิ่งสำคัญที่สุดที่จะทำให้ธุรกิจประสบความสำเร็จ

การจัดให้ลูกจ้างมีสภาพแวดล้อมในการทำงานที่ดี มีค่าตอบแทนที่ดี สวัสดิการที่ดี ฯลฯ จะก่อให้เกิดความพึงพอใจ (satisfaction) นำไปสู่แรงจูงใจที่จะทำงานให้มากขึ้น

ดังนั้น จึงต้องทำการวัดระดับความพึงพอใจกันอยู่เรื่อยๆ เพื่อให้รู้ว่าลูกจ้างยังมีความพึงพอใจอยู่ไหม และนำผลสำรวจมาชี้เป้าในการปรับปรุงแก้ไขเรื่องที่ทำให้ลูกจ้างไม่พึงพอใจ

แต่พอนานๆไป บรรดานายจ้างทั้งหลายก็เริ่มฉุกคิดได้ว่า หากลูกจ้างคนใดมีความพึงพอใจมากๆไปเรื่อยๆจนถึงระดับนึงแล้ว ลูกจ้างคนนั้นก็คงจะไม่สามารถทุ่มเททำงานได้มากขึ้นๆไปเรื่อยๆอีกต่อไป

ในทางตรงกันข้าม ยิ่งลูกจ้างมีความพึงพอใจมาก ก็จะยิ่งเคยตัว พอถึงเวลาธุรกิจซบเซา ต้องลดค่าใช้จ่ายลดโน่นลดนี่ ก็จะเปลี่ยนจากพอใจเป็นไม่พอใจแทน กลายเป็นปัญหาอีก

จึงต้องเปลี่ยนความเชื่อเสียในเรื่องนี้เสียใหม่ให้กลายเป็นว่า การทำให้ลูกจ้างมีความผูกพันกับนายจ้าง (engagement) พร้อมที่จะร่วมหัวจมท้ายไปกับนายจ้างในทุกสถานการณ์ต่างหาก เป็นเรื่องที่ควรจะส่งเสริม

จะต้องหาวิธีสร้างแรงจูงใจให้เพิ่มขึ้นอีก เช่น งานที่ทำอยู่นั้นต้องทำให้รู้สึกว่าตัวเองมีความสำคัญ ระบบค่าตอบแทนต้องดีมีความสัมพันธ์กับผลงาน หัวหน้างานต้องช่วยพัฒนาลูกน้อง อาชีพการงานต้องมีโอกาสก้าวหน้า ฯลฯ

ไปจนถึงขนาดว่า ตัวนายจ้างเองก็ต้องถูกมองว่ามีหน้ามีตาเป็นที่ยอมรับในสังคมด้วย

แบบสำรวจจึงมีคำถามมากขึ้นกว่าเดิม รวมแล้วมีหลายสิบข้อ

บริษัทที่ปรึกษา ก็สามารถคิดค่าจ้างในการสำรวจและประมวลผลการสำรวจได้แพงขึ้น

ส่วนลูกจ้าง ก็ต้องใช้เวลาทำแบบสอบถามนานขึ้น กว่าจะอ่านคำถามแต่ละข้อให้เข้าใจ กว่าจะคิดและตัดสินใจว่าแต่ละข้อควรให้คะแนนเท่าไร

เพราะคำตอบของแต่ละข้อ ไม่ได้มีแค่ เห็นด้วย กับ ไม่เห็นด้วย

แต่ซอยละเอียดลงไปอีกว่า เห็นด้วยอย่างยิ่ง เห็นด้วยปานกลาง เห็นด้วยนิดหน่อย 

แล้วก็กลับไปข้างไม่เห็นด้วย มีสามระดับอีกเหมือนกัน

ภาษาที่ใช้นั้นก็ไม่ธรรมดา แปลมาจากตำราฝรั่งล้วนๆในบริบทแบบฝรั่ง ที่บางทีก็ไม่มีความหมายกับความรู้สึกแบบไทยๆนัก

บางคนบอกว่า บางคำถามอ่านแล้ว ยังไม่รู้เลยว่าหมายความว่าอย่างไร เลยไม่รู้ว่าควรจะเห็นด้วยหรือไม่เห็นด้วย(ก่อนจะต้องคิดต่อไปอีกว่า แล้วเห็นด้วยหรือไม่เห็นด้วยแค่ไหน อยู่ที่ระดับใด)

ตัวอย่างคำถามเช่น หากท่านได้รับโอกาส ท่านจะสมัครงานในตำแหน่งปัจจุบันนี้อีกครั้ง

หรือ บริษัทของท่านมีความยิ่งใหญ่ จนท่านยอมให้การสนับสนุนที่จะพัฒนาตนเอง

สรุปว่า หากจะตอบอย่างจริงจัง(และจริงใจ)ให้ครบทุกข้อพร้อมๆไปกับการทำงานประจำ ก็ต้องใช้เวลาเป็นวัน

บางคนบ่นว่า แค่ทำงานประจำงกๆเงิ่นๆทุกๆวัน งานก็เสร็จไม่ค่อยจะทันอยู่แล้ว ยังต้องมานั่งตอบแบบสอบถาม ที่อ่านแล้วเข้าใจบ้างไม่เข้าใจบ้างอีก

บางคนสงสัยว่า แล้วเค้าจะไปเช็คดูไหมว่าเราตอบอะไรไปบ้าง เกิดตอบอะไรไม่เป็นที่พอใจนายจ้างเข้าละก็ จะโดนหมายหัวหรือเปล่า

ข้างนายจ้าง ก็ยืนยันอย่างหนักแน่นว่า คำตอบของแต่ละคนจะถูกเก็บไว้เป็นความลับ

ส่วนทีมงานฝ่ายบริหารของนายจ้างนั้น ทุกคนถูกนายจ้างตั้งเป้าหมายผลงานประจำปีให้ว่า หน่วยงานของตนจะต้องได้ผลคะแนนจากการสำรวจไม่ต่ำกว่าเท่านั้นเท่านี้

อันจะมีผลต่อการขึ้นเงินเดือนและจ่ายโบนัส ของทั้งผู้บริหารรวมไปถึงพนักงานในปีนั้นด้วย ถ้าผลคะแนนออกมาไม่ถึงเป้า

อย่างไรก็ตาม ในปีแรกๆที่เริ่มทำการสำรวจนั้น พนักงานทุกคนดูจะตั้งอกตั้งใจทำแบบสอบถามกันเป็นอย่างดี

หลายคนที่มีความคับข้องใจกับหัวหน้า หรืออึดอัดใจกับเพื่อนร่วมงาน หรือเหนื่อยหน่ายกับงานหนักที่ถาโถมมาทุกวันแทบไม่รู้จบ หรืออะไรก็ได้ทุกๆอย่าง ต่างก็เห็นเป็นโอกาสที่จะระบายความในใจ

ส่วนผู้บริหาร ก็มีหน้าที่ต้องนำข้อสรุปที่ประมวลได้จากผลการสำรวจ ไปหาวิธีและดำเนินการปรับปรุงแก้ไขเรื่องที่ผลคะแนนออกมาต่ำกว่าเป้าหมายที่ตั้งไว้

และยังต้องตั้งเป้าหมายใหม่สำหรับปีต่อไปด้วยว่า ผลสำรวจในปีหน้าจะต้องได้คะแนนดีขึ้นกว่าปีนี้

ปรากฏว่า ทั้งในปีที่สองและสาม ผลคะแนนจากการสำรวจก็ยังอยู่ในระดับต่ำพอๆกับปีแรก ทำให้เงินเดือนขึ้นน้อย โบนัสก็จ่ายไม่มาก ซ้ำซากติดๆกัน 

ผู้บริหารจะหาวิธีแก้ไขปัญหาอย่างไร ก็ดูจะไม่ทำให้ผลสำรวจมีคะแนนดีขึ้น

ย่างเข้าปีที่สี่ หลายคนเริ่มนึกอะไรขึ้นมาได้ เริ่มเรียนรู้และเข้าใจปัญหาที่แท้จริงจนคิดออกว่า ต่อไปนี้ควรจะตอบแบบสอบถามอย่างไรให้เกิดประโยชน์สูงสุดที่แท้จริง ทั้งต่อส่วนรวมและตัวเอง

นั่นคือ ต้องระมัดระวัง มิให้การตอบแบบสอบถามยาวๆซ้ำๆซากๆกันทุกๆปีอย่างนี้ มีผลกระทบต่อ productivity ของงานประจำ จนกระเทือนไปถึงการขึ้นเงินเดือนและรับโบนัสในแต่ละปีของทุกๆคน

หลักการนั้นง่ายมาก คือ ต้องใช้เวลาในการตอบให้เร็วที่สุด และต้องให้คะแนนรวมออกมาสูงที่สุด (เรียกได้ว่าคำนึงถึงทั้งประสิทธิภาพและประสิทธิผล)

ส่วนวิธีการนั้น คงไม่ต้องอธิบายรายละเอียดให้ยืดยาว ขอเล่าข้ามไปเลยว่า ในปีที่สี่นี้ คะแนนรวมจากผลการสำรวจพุ่งขึ้นอย่างค่อนข้างก้าวกระโดด เกินไปกว่าเป้าหมายที่ตั้งไว้มาก

การขึ้นเงินเดือนและจ่ายโบนัสในปีนั้น ก็เริ่มดูดีขึ้นมาทันที

มีการขยายผลในปีที่ห้า คราวนี้พนักงานแทบจะทุกคน(รวมทั้งผู้บริหารด้วย)พร้อมใจกันหันมามีความผูกพันกับนายจ้างแบบสุดๆ 

จนผลการสำรวจความผูกพัน ที่ลูกจ้างมีต่อนายจ้างประจำปีนั้น ทำให้นายจ้างของตัวกลายเป็นผู้มีขื่อเสียง เป็นที่ฮือฮาและอิจฉาของนายจ้างอื่นๆในวงการไปเลย

นายจ้างอื่นๆเหล่านั้น รวมไปถึงบุคคลและเหล่าผู้รอบรู้ในวงการบริหารงานทรัพยากรบุคคล ต่างอยากรู้อยากเห็นว่า นายจ้างดีเด่นรายนี้มีเคล็ดลับอย่างไร จึงทำให้พนักงานเกิดความผูกพันได้ขนาดนี้

ส่วนบริษัทที่ปรึกษาที่รับงาน(และค่าจ้างทำการ)สำรวจนี้มาตลอดห้าปี กลับดูจะไม่ค่อยสนใจกับนายจ้างดีเด่นผู้เป็นลูกค้าของตนเหมือนเดิมอีกต่อไป 

และใช้เวลาส่วนใหญ่ ไปในการโฆษณาประชาสัมพันธ์ผลงานของตัวเอง หาลูกค้ารายใหม่ๆ ให้มาทำการสำรวจความผูกพันของพนักงานกัน 

ย่างเข้าสู่ปีที่หก นายจ้างดีเด่นก็ประกาศแต่ต้นปีว่า องค์กรของเราได้บรรลุเป้าหมายของการทำให้พนักงานมีความผูกพันได้อย่างดีเลิศแล้ว

จึงจะไม่มีการทำแบบสำรวจเรื่องความผูกพันของพนักงานกันอีกต่อไป